Hoera! ‘Weerstand bestaat niet’

Wie teams, een divisie of misschien wel een totale organisatie aanstuurt heeft dikwijls te maken met reacties en gedrag van anderen wat niet direct begrepen kan worden. Je wilt bijvoorbeeld dat je team beter gaat samenwerken, of zich -meer dan ze nu doen- op klanten gaan richten. Je wilt dat ze niet hun eigen werkprocessen, maar de wensen van klanten laten prevaleren. Je praat daar samen over in een teamoverleg en vraagt hen voorstellen te doen. Die voorstellen komen niet. Telkens is er een ander excuus. Ze zijn intelligent genoeg, maar toch komt er niemand uit het team met een goed plan of een voorstel….

Je maakt afspraken met een van je professionals over gegevens die je graag wilt ontvangen. Die gegevens komen niet. Ook al heb je er nu al drie keer om gevraagd…..

Een van je leidinggevenden heb je aangesproken op zijn gedrag. Dat kan beter. Effectiever. Hij zou zich wat duidelijker en krachtiger kunnen opstellen. Jullie voerden een goed gesprek. Daar kan het niet aan liggen. Je deur staat ook altijd open, dus vragen stellen zou ook kunnen maar hij komt niet binnenlopen……

Wellicht heb je zelf nog aanvullende voorbeelden waaruit spreekt dat mensen met wie je werkt niet vooruit lijken te komen, geen veranderingen laten zien. Ze blijven vasthouden aan oud gedrag. Waarom eigenlijk, het is gewoon aantoonbaar niet effectief. Toch doen ze niet wat jij van ze vraagt of aan hen adviseert.

Weerstand, een lastig fenomeen?

Waar mensen samenwerken is gedrag en het ontwikkelen van telkens nieuw gedrag, leren en ontwikkelen, van groot belang. Wanneer daar niet het gewenste resultaat in wordt behaald kunnen we ons boos maken over ‘de ander’ maar veel zal dat niet helpen. Manfred Kets de Vries, hoogleraar aan het INSEAD (gevestigd 50km net onder Parijs), waar de jongens en meisjes van de grote bedrijven worden opgeleid voor de functies die er toe doen, geeft aan dat het bestuderen van je eigen gedrag als leider eerst en vooral van belang is. De eerste anderhalf jaar (!) van de INSEAD MBA opleiding wordt vrijwel uitsluitend aandacht besteed aan zelfinzicht en zelfontwikkeling. De jonge leiders van morgen leren dus niet in de eerste plaats hoe zij anderen moeten aansturen maar vooral over zichzelf (inclusief hun schaduwkant) en over hoe zij zichzelf kunnen aansturen. En over hoe lastig dat is. Maar ook hoe verruimend. En welke mogelijkheden dat biedt…

Ook Janka Stoker (Universiteit Groningen en verbonden aan de adviesgroep Berenschot) ontdekte in haar onderzoeken hoe belangrijk het zelfinzicht van leiders is voor het behalen van resultaten. Stoker laat zien in haar onderzoeken dat een van de meest gemaakte fouten die leiders maken is dat zij te positief over zichzelf denken om daarmee al snel de conclusie te trekken dat het niet realiseren van resultaten dan wel aan anderen moet liggen… Die anderen doen immers niet wat je van ze vraagt?!  Hoe dat komt, welk aandeel de leider daarin zelf heeft, is dikwijls niet in beeld.

Ernstig eigenlijk wel. Want zo werken we als leiders steevast aan de verkeerde kant van het probleem. Niet de ander, maar wijzelf kunnen veel doen aan het vastzitten in oud gedrag.

Ook in de veranderkunde zien we dat waar gewerkt wordt aan organisatieontwikkeling, de top van het bedrijf dikwijls uitgaat van het gegeven dat zijzelf niet mee hoeven in het programma wat wordt opgezet om de gewenste ontwikkeling te realiseren. Terwijl de medewerkers vaak niet (meer) in de verandering geloven wanneer zij zien dat de leiders zelf niet mee doen. Leiders dienen eerst zelf met hun eigen gedrag te laten zien wat ze bedoelen wanneer ze spreken over de verandering die ze voor ogen hebben.

De eerste les die we kunnen oppakken wanneer we anderen willen leren ander of nieuw gedrag te vertonen: laat zien wat je bedoelt. In je hele houding. In alles wat je doet. Wees zelf het voorbeeld, leef het voor.

Uit de teams en organisaties waar het allemaal niet goed is gegaan en waar we kunnen spreken van verwaarlozing, leert Joost Kampen ons nog een les: er is een samenhang tussen de organisatie/het team en de leiders en de medewerkers. Een verwaarloosde driehoek zou je kunnen zeggen. Pesten bijvoorbeeld, of destructief gedrag, of een team waar de samenwerking maar niet op gang wil komen, medewerkers die gevraagde gegevens niet opleveren, zij staan allemaal niet op zichzelf. We doen er goed aan om dit vraagstuk breder te bekijken. De organisatie, de leiding en de medewerkers houden elkaar op een destructieve manier in stand. Medewerkers vinden bijvoorbeeld hun eigen manier om aan de druk van de leiding te ontkomen. Er zijn al zoveel leiders geweest die allemaal weer iets anders wilden. Door niet meer te doen wat er van hen gevraagd wordt, beschermen ze zichzelf…tegen nog meer teleurstelling en tegenslag.

De tweede les is dan: kijk niet alleen naar de medewerker of naar diens gedrag. Bezie het vraagstuk in zijn geheel; inclusief jezelf als leiding. Reageer jij ook negatief op de negativiteit van de medewerkers? Dan is de driehoek helemaal gesloten.

Een frisse en deskundige blik van buiten kan daarbij helpen. Niet om schuldigen aan te wijzen maar om het probleem in zijn totaliteit te zien en een begin te maken met het open leggen van de verbanden zodat leidinggeven weer mogelijk wordt. Duidelijk en wel.

Dat brengt ons bij een volgende eye opener, een derde les: er zijn geen schuldigen. wel oorzaken en gevolgen. Je dient het vraagstuk daarom in z’n geheel te bezien en te onderzoeken.

Ego’s willen graag van het probleem af. Dat is niet de beste weg. Want dikwijls steekt het zelfde probleem dan ergens anders in de organisatie de kop weer op. Maar ja, dominante baasjes willen graag op korte termijn een oplossing…er moet volgens hen IETS gebeuren. Dat is geen goed idee!

Wanneer we het vraagstuk goed willen onderzoeken is het niet alleen zaak om het in z’n geheel te bezien maar juist ook om het te beoordelen op de gevolgen op langere termijn. De juiste houding is niet: er vanaf willen. De juiste houding is: het vraagstuk op willen lossen. En daarvoor is onderzoek nodig. Ook hier kan het helpen om een externe professional te laten meekijken naar het vraagstuk. Zodat alles gezien wordt, ook buiten de gebruikelijke en al bekende ideeën erover.

Vraag 1 bij een dergelijk onderzoek is dan niet ‘hoe los ik dit op’ maar ‘waar gaat dit vraagstuk over’?

Wanneer eenmaal een helder en zeer compleet beeld is ontstaan van het vraagstuk kan aan de 2e vraag worden begonnen: wat is hier nodig?

Dikwijls is het antwoord op deze vraag precies het tegenovergestelde van de neiging bij de zittende leiding. Het antwoord op deze vraag laat daarmee vaak ook pijnlijk duidelijk zien waar het in de voorliggende situatie aan ontbreekt. Ook nu is het weer een uitdaging om niet schuld of schuldigen aan te duiden maar om in vol respect te zien en te realiseren waaraan behoefte is. Vaak is dat duidelijkheid. Een duidelijke manier van leiding geven bijvoorbeeld. Vaak ook duidelijkheid over de verbinding die wordt aangegaan (verbind jij je als leider ook aan ons voor langere tijd, of doe je deze opdracht en ben je dan weer weg. Hoe gaat of moet het dan verder met ons?) Dikwijls ook is herstel van de verbinding nodig. Het vertrouwen is weg en moet nu weer hersteld worden. En omdat vertrouwen het nodig heeft om te groeien, vraagt herstellen van vertrouwen dikwijls tijd. 

Weerstand is, zo leren we, normaal menselijk gedrag. We beschermen ons tegen grotere pijn of ellende. Dat doen we door onze eigen aanpak te kiezen boven het volgen van anderen wanneer over de uitkomst nog onduidelijkheid bestaat. Of wanneer er nog geen verbinding is. Of we die verbinding niet ervaren, niet beleven.

Die normaal menselijke reactie om onze eigen koers te varen is van iedereen. Of we nu medewerkers zijn of leidinggevende. Leidinggevenden kunnen wel een belangrijke rol vervullen in het vinden van een gezamenlijke weg naar doelstellingen die verbinden. Die rol is gemakkelijker te vervullen wanneer leiders blijk geven van zelfkennis en van daaruit sturing weten te geven die verbindt. Ook wanneer het lastig wordt. Daarbij worden leiders effectiever wanneer ze hun eigen rol, aandeel, goed meenemen in het bestuderen van zaken die vastlopen. Een andere invalshoek kiezen, een andere interventie inzetten kan zeker bijdragen. Maar het meest draagt bij wanneer de leider zich verbindt aan de organisatie en aan de mensen die er werken en laat zien met het eigen gedrag wat hij/zij van hen verwacht. De leiders die dat kunnen werken als een magneet, zij krijgen volgers. Ze krijgen zo terug wat zijzelf geven. In leidinggeven is wederkerigheid. En wederkerigheid voelt als normaal, als gezond. Leiders die dat laten zien weten vastgelopen zaken weer los te krijgen. Zij werken aan de gezondheid van het bedrijf.

Quick fixen bestaan niet, net als weerstand.