Leidinggevende: bekwaam je in de Inspecteur Columbo-stijl

Niet voor niets werken leidinggevenden graag vanuit het standpunt dat iedere medewerker, iedere professional, in staat is om zelf verantwoorde keuzes te maken. Natuurlijk heb je als leidinggevende de taak om met je medewerkers na te gaan of er nog aanvullende informatie nodig is, maar het beste kunnen zij toch zelf de keuzes maken en beslissingen nemen. Het maakt de medewerkers sterker en het zet hen in hun kracht.

Maar die positiekeuze kan ook heel lastig zijn voor een leidinggevende. Zeker in woelige omstandigheden waarin complexiteit en toenemende en forse druk een grote rol spelen. En toch is een zekere ‘afstand houden en bewaren’ als leidinggevende, aan te raden. Ga op je handen zitten, tel tot tien, voor je ingrijpt of de ‘oplossing’ oplegt. Je helpt er voor je het weet de pro-activiteit van professionals mee om zeep.
Gun je medewerkers hun eigen problemen. Pas dan kunnen ze leren, groeien en sterker worden in hun vak en positie. En realiseer je dat jouw impliciete boodschap bij ingrijpen of bij het aandragen van oplossingen luidt: ‘jullie doen iets verkeerd of nog niet optimaal, ik weet het beter’ of ‘vertrouw maar op mijn deskundigheid’.
Ingrijpen is meestal nèt de verkeerde insteek wanneer je wilt dat medewerkers, professionals, zelf verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap tonen en kunnen groeien in hun vak of functie en in de samenwerking in het team. Maar wat dan???
Moet je dan maar niets doen en ‘het maar aanzien’ wanneer (nog) niet de juiste aanpak of oplossing gevonden is door je medewerkers, of kun je toch iets doen?

Ik hoorde van Hans Weijers (oud-topman Akzo Nobel, oud-minister en commissaris bij o.a. Shell, GSK, HAL Trust en Heineken) eens deze insteek: ‘ik geef jonge talenten die volop in hun ontwikkeling zitten en nog stoeien met verschillende zaken, er graag nog wat problemen bij. Ik maak het iets erger en zwaarder voor ze, dan kunnen ze laten zien wat ze kunnen. En groeien natuurlijk wanneer dat lukt. Het sterkt het zelfvertrouwen wanneer ze de zaken zelf hebben kunnen oplossen, waarvan ze bij aanvang dachten dat het onmogelijk was’.
Een pittige aanpak. En eentje waar wel een groot vertrouwen uit spreekt. Niet alleen in de kracht van de persoon nu, maar ook in het vermogen van dezelfde high potential om nog (veel) verder te kunnen groeien.

Een ander alternatief komt van Thaler en Sunstein, beiden hoogleraar (Chigago en Harvard). Thaler en Sunstein bieden ons een concept en noemen het ‘nudging’. Nudging is in te zetten wanneer je als leidinggevende wilt stimuleren, een duwtje wilt geven.

Nudging is wanneer je poogt iemands gedrag te veranderen, wanneer je ingrijpt of een interventie doet, zonder andere opties te verbieden (of de economische prijs ervan significant te veranderen). Je laat de andere(n) dus helemaal in de eigen kracht staan en voegt daar mogelijk nog iets aan toe.
De interventie die jij doet moet dan wel gemakkelijk te weerstaan zijn en het moet gemakkelijk blijven voor de medewerkers om toch andere eigen keuzes te maken en hun eigen weg of oplossing te kiezen. Zo blijft hun kracht recht overeind staan en ook hun vermogen om te leren. Nudging is dus echt iets anders dan ‘ingrijpen omdat je het niet langer kunt aanzien’ of ‘voorschrijven hoe het moet omdat er uit de medewerkers zelf niks komt….’

Het grote verschil tussen Nudging en ingrijpen of overnemen is vooral dit verschil: bij Nudging gelooft de leidinggevende zelf absoluut in de kracht en het oplossend vermogen van de professionals zelf en wil daarbij aansluiten. De leidinggevende die overneemt doet dat juist niet en neemt om die reden over en geeft daarmee de impliciete boodschap af ‘vertrouw maar op mij en op mijn deskundigheid’.

Door Nudging heel goed te begrijpen en het leren toe te passen kunnen leidinggevenden -wanneer dat echt nodig is- op een slimme manier ingrijpen en oplossingen aandragen of een andere interventie doen, mits:

• duidelijk is dat de professionals/medewerkers eerst zelf echt de gelegenheid hebben gehad om met eigen ideeën te komen. En mits duidelijk is dat de ingreep niet voortkomt uit het ongeduld van de leidinggevende zelf;
• de leidinggevende dit niet ongevraagd doet, omdat met iedere ongevraagde interventie ook de boodschap wordt gegeven: vertrouw maar op mij en mijn deskundigheid, ik weet het beter. De interventie begint dus met de vraag of er prijs wordt gesteld op…..;
• de suggestie die door de leidinggevende gedaan wordt, aansluit bij de doelen die de professionals of het team als geheel wil bereiken én bij de suggesties die zijzelf aanvankelijk al hebben aangedragen;
• door de leidinggevende meerdere suggesties worden gegeven zodat het nadenken over de keuze ervan wordt gestimuleerd en tevens kan worden nagedacht over eventueel andere aansluitende keuzes (De inbreng dat er altijd zeven opties mogelijk zijn voor ieder vraagstuk heeft mij vaak geholpen om teams, professionals op weg te helpen in het denken in oplossingen. G.K.);
• de leidinggevende na de interventie de keuze en de besluitvorming weer helemaal teruglegt bij het team of de professional door af te sluiten met meerdere open vragen zoals: ‘wat kunnen jullie hiermee?’ Of ‘willen jullie hier nog verder over nadenken en sparren met elkaar?’;
• de leidinggevende het niet op een dwingende wijze maar juist op een gemakkelijk af te wijzen manier brengt en daarmee zichzelf niet als een alleswetende-expert positioneert. Dat kan bijvoorbeeld door de suggestie of interventie vooraf te laten gaan door een waarschuwing en het veelvuldig gebruik van het woordje ‘misschien’. De leidinggevende kan bijvoorbeeld inbrengen: “ik heb wel enkele suggesties die misschien wel nuttig kunnen zijn voor jullie. Jullie hebben dit wellicht ook allang zelf bedacht of het de revue laten passeren’ of ‘ik kan wel een suggestie aandragen. Misschien kun je er wat mee. Kijk maar wat je er mee kunt.’

Deze aanpak en manier van formuleren lijkt op de wijze waarop Inspecteur Columbo in de gelijknamige tv-serie zijn ideeën onder woorden bracht.
Wanneer het de professionals (nog) niet lukt om een juiste aanpak of oplossing te vinden, dan kun je als leidinggevende altijd nog ‘de Columbo-stijl’ inzetten: op een slimme manier de ander de ruimte geven, in de kracht zetten en aanmoedigen verder te denken, en daarin op een slimme manier je hulp aanbieden.
De kracht van de Columbo-aanpak zit ‘m in de stijl en in de uitvoering die eruit ziet als klein, bescheiden en gemakkelijk weg te denken. Onnozel zelfs, maar dat allerminst is.

Overweeg de volgende opties eens:

• ik weet zeker dat jullie daar ook al aan denken of misschien aan hebben gedacht, of in die richting, maar zou je….
• ik ben er niet zeker van dat dit hout snijdt, maar….
• is dit misschien een suggestie, denk er eens over na ….
• het klinkt misschien wat vreemd maar zou het kunnen…. Mogelijk zijn er nog meer opties…
• ik weet niet zeker of jullie dit al eens genoemd hebben, maar zou dit misschien iets kunnen zijn. Willen jullie eens overwegen, sparren hierover….
• ik realiseer me dat je een sterke voorkeur hebt voor XYZ aanpak. En zou je daarnaast misschien nog kunnen overwegen….
• er bestaat een relatief simpele oplossing voor dit probleem maar ik ben er niet zeker van of je hiervoor voelt.

Nudging ofwel ‘de Columbo-stijl’ biedt je als leidinggevende een goed werkend alternatief, dat het beter gaat doen dan vroegtijdig ingrijpen omdat je geduld is op geraakt.