Multitasking of desinteresse

Sfeerschets ter introductie

Ze is jong, ze maakt deel uit van het Managment Team en ze is vrouw. Dus ze kan multitasken dacht ik nog. Maar ik ergerde me aan haar toen ik haar voor het eerst meemaakte tijdens een pittig werkoverleg. Ik zag dat ze tijdens het overleg vooral bezig was andere zaken te regelen op haar iPad en iPhone. Na een half uur verliet ze met een telefoontje aan haar oor ‘even’ de vergaderruimte.

En mijn eerste gedachte was dat ik haar niet kon corrigeren omdat ze blijk gaf van ‘hard aan het werk te zijn’.

DOM!

Ik liet haar begaan en zag in een volgende bijeenkomst hetzelfde gedrag. De overige managers leken het te accepteren. Ik merkte al snel dat het hele MT het een gewone zaak vond om ‘als dat nodig was’ het overleg uit te lopen om er daarna weer binnen te vallen. Niemand leek er een punt van te maken, dat je daarna weer tijd nodig hebt om ‘er in te komen’ en daardoor nooit verder komt dan oppervlakkig debatteren met elkaar.

Ze leken meer bezig met het bijhouden van de berichten op hun telefoon, dan met de onderwerpen die we wilden bespreken of waarover we moesten besluiten. De overleggen duurden daardoor langer dan ik wilde en de aandacht van de deelnemers beoordeelde ik als volstrekt onvoldoende.

Even afstand nemen is in zo’n situatie altijd het beste. Niet je eigen ergernis induiken en daarmee de zaak verergeren. Ook niet te vroeg ingrijpen en je commentaar leveren. Dat resulteert vaak in tegenspraak van anderen.

‘Wat is hier werkelijk aan de hand?’ en ‘Waar gaat dit eigenlijk over?’ zijn helpende vragen.

In het voorgaande zie je in eerste instantie: desinteresse. Niemand lijkt zich te verbinden met wat hier en nu aan de orde is. En niemand spreekt een ander aan op gedrag, laat staan op resultaten.

Desinteresse is een van de signalen van verwaarlozing. Er tegenin gaan werkt daarom vaak averechts.

Joost Kampen deed onderzaak naar desinteresse en promoveerde op het onderwerp ‘Verwaarloosde organisaties’. Kampen noemt als een van de belangrijkste kenmerken van verwaarlozing in organisaties: het openlijke verzet tegen veranderen van de situatie.

Nieuwe managers kunnen daarom rekenen op openlijk verzet, soms ook verhuld, wanneer zij de situatie willen veranderen.

Medewerkers lijken de boel te boycotten en werken tegen wanneer nieuwe plannen worden voorgesteld om de boel weer op de rit te krijgen. De nieuwe manager of leider die hiertegen in het verweer gaat, graaft zo zijn of haar eigen graf.

Alles wordt in stelling gebracht om te voorkomen dat het er hier anders aan toe zal gaan in de toekomst.

Oorzaak: verwaarlozing

Hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger het gedrag van de mensen die in de organisatie werken. Van hoog tot laag. Medewerkers in een verwaarloosde organisatie hebben geleerd te overleven.

Oorzaken voor verwaarlozing kunnen talloos zijn. Een veel voorkomende aanleiding is, de vele wisselingen in de leiding van de organisatie. Daardoor werd er lange tijd geen aandacht geschonken aan het personeel. Terwijl er wel (veel) nieuwe regels en targets de organisatie ingeslingerd werden.

Managers en leiders die te druk zijn met andere zaken en geen tijd hebben om structuur en begeleiding te bieden, kunnen op termijn rekenen op desinteresse.

Kampen noemt gebrek aan aandacht en begeleiding als oorzaak van verwaarlozing. Medewerkers worden daardoor cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk en keren zich innerlijk af van verandering. Ze doen ‘hun eigen ding’. En bepalen ook hun eigen prioriteiten.

Duidelijkheid

Wat kun je doen als je een verwaarloosd team of organisatie aantreft? Hoewel je desinteresse meteen zou willen aanpakken en het in de kiem zou willen smoren, is een te pittige reactie vaak de slechtste. Mensen komen tegen je in het verweer.

Oprechte aandacht en duidelijkheid is gewenst

Confronteren en aanspreken zijn twee uitstekende interventies, wanneer ze worden ingezet vanuit de oprechte aandacht van de leider. Wanneer de leider zich verbindt met het thema, dan kan confronteren en aanspreken veel helderheid brengen. Dat wil zeggen: wanneer je als leider niet van plan bent om hier een paar jaar de volle aandacht aan te geven, begin er dan niet aan.

De volgende drie punten kunnen je helpen bij het aannemen van de juiste attitude.

1. Ik acht jou én ik acht mezelf Deze zin geeft een mooie basishouding aan de leider die echt wil investeren in een team of organisatie en daarbij de lat hoog wil leggen. De ander en jezelf serieus nemen en ook die eis stellen aan de anderen met wie je samenwerkt.
2. Leg de lat hoog en neem de tijd om te bouwen Wees volstrekt duidelijk over wat je verwacht en zie grensoverschrijdend gedrag niet door de vingers. Zo bouw je aan vertrouwen en prestaties. Weet dat vertrouwen groeit in de tijd. Medewerkers willen eerst zien dat jij te vertrouwen bent, daarna kan dat vertrouwen groeien.
3. Verbinden Verbind je aan je opdracht als leider en laat zien wat dat betekent. Loop niet weg wanneer het moeilijk wordt. Laat zien dat je mogelijkheden ziet en richt je op de langere termijn. Houd je aan je afspraken en realiseer je doelen. Laat met je eigen gedrag zien wat je van anderen verwacht.

Leef het voor!

Verwaarlozing leidt tot onacceptabel gedrag. Je kunt je er dus flink aan ergeren wanneer je het tegenkomt in je nieuwe opdracht of baan.

Wanneer je de ‘verwaarloosde organisatie’ herkent, weet bij te sturen en het tij kan keren, kun je rekenen op bevlogen medewerkers die graag met je samenwerken. Het vertrouwen in jou als leidinggevende is het eerste signaal dat het de goeie kant op gaat. Daarna herstelt zich het vertrouwen in het hogere management en pas daarna in de organisatie als geheel.